Repuestos Sáenz S.A. Contigo creamos futuro. Juntos lo hacemos posible

Descripción corta de la buena práctica

Creación de un ecosistema holístico con el que modernizar el área productiva de la actividad interna, entrelazando el valor aportado de cada empleado con el propósito de la compañía de distribución.
Prestar el mejor servicio a nuestros clientes desde la experiencia técnica y un servicio adaptable a sus necesidades en equipos, sector o aplicación es el objetivo que nos mueve desde nuestros orígenes.
Y para lograrlo hemos desarrollado herramientas de traspaso de talento, crecimiento profesional y relevo de nuestro ADN como marca SAENZ.

Aprovechamos una situación de amenaza aparente con la fuga del talento senior y la convertimos en una oportunidad para crecer en el desarrollo de una nueva estructura de equipo, ágil y eficiente basada en el “gemelo operacional”.

Reconvertimos la verticalidad del equipo en transversal y reorganizamos por perfil, área y tarea, creando micro equipos de intra colaboración para aumentar productividad, autonomía y liderazgo.

De esta forma hemos desarrollado un estándar robusto con el que ir incorporando nuevo talento en el tiempo dejando ir a las veteranías, algo muy crítico en pymes y micro pymes.

Esta nueva visión, nos ayuda a impulsar a nuestras personas, departamentos y procesos desde lo humano a lo técnico, con el objeto de crear futuro creciendo al mismo tiempo personas y empresa.

To2a1 es un mantra interno que nos une, nos impulsa y nos hace mejorar.

Desarrollo de la buena práctica

Situación de partida y necesidades detectadas:

Desde la entrada de la tercera generación la implicación por hacer crecer la compañía y defender el legado conseguido desde 1947, ha sido y es, el objetivo principal de impulso y mejora.

Desde el origen con un equipo reducido, personalista y hecho así mismo con firmes valores de servicio y compromiso, siempre dejó entrever la diferencia de evolución en cuanto a clientes y competidores. Aun así, fuimos fieles a nuestro primer principio fundacional: “somos nuestras personas y en su crecimiento personal y profesional está nuestra propia evolución”.

La principal razón de abordar el futuro en un entorno de grandes competidores emergentes, con una influencia nacional e internacional, son algunas de las complejidades que nos empujaron a decidir continuar con la actividad atesorando nuestra manera de realizar la actividad. Algo que se ha convertido en nuestra característica competitiva.

Ante este reto mayúsculo para una empresa pequeña junto con el riesgo de fuga de talento y la atracción de este, nuestra primera decisión tomada fue mantener el legado y dar continuidad al servicio que hemos prestado por décadas. Fue decisivo tomar conciencia, y el aparente riesgo decidimos tomarlo como una oportunidad de transformación y una llamada a evolucionar desde la gobernanza y dirección de la empresa a los procesos poniendo en el centro a las personas de nuestro equipo, clave para abordar el reto.

Desde ese planteamiento, en medio del entorno cambiante de las últimas décadas, por 2015 surge un reto estructural no vivido hasta el momento: el relevo de un empleado senior de más de 40 años de servicio y con un marcado estilo profesional que además se encargaba de las grandes cuentas de la compañía y la relación con los principales proveedores.

Entendimos que era un momento de inflexión que bien entendido nos generaría una renovación integral. Aquí marcamos tres hitos para abordarlo: conciencia, agilidad y unidad.

Vimos que no sólo era posible acometer el relevo, sino también crear un nuevo escenario, una nueva estructura interna con visión de futuro, reforzando dos áreas de la empresa primordiales para garantizar a nuestros clientes la misma o mejor calidad de servicio.

-Reto 1 #core: no perder clientes, ni volumen, ni relaciones estratégicas
-Reto 2 #engranaje: sustituir el talento senior por talento experimentado, joven, y permeable a nuestros valores. Aportando una preparación solvente en lo técnico y en soft-skills.

Con este diagnóstico, se hacía inminente abordar la problemática desde dos puntos de vista, conectadas entre sí como las dos caras de una moneda:

-El relevo generacional: de la veteranía a los relevistas
-Y el traspaso de talento, valores y ADN de la organización, según persona, área y objetivo, incorporando nuevos profesionales.

Lograr superar esto, nos aseguraba la sostenibilidad de nuestra empresa familiar, convirtiendo en una oportunidad de progreso cultural impulsando el desarrollo de personas y los procesos productivos, a pesar de ser un momento crítico.

Paso a la acción y objetivos de la buena práctica:

Para llevarlo a la práctica, fijamos como aspectos necesarios para un buen desarrollo e implantación de la nueva cultura de empresa, la coherencia a nuestros valores fundacionales, por ello el término de “gemelo” y la escucha activa para mejorar la operativa, redefiniendo protocolos operacionales con los que crear procesos robustos y creando estándares de calidad de cada departamento.

-Acción 1:
Creación de un sistema de relevo generacional creando “gemelos operacionales”, imita y supera el modelo. Es una acción preventiva para garantizar un clima interno adecuado que garantice la realización de las tareas según los valores de marca.

-Acción 2:
Reorganización del organigrama operativo en micro equipos “1+1=3″ interactuando veteranía con nuevo talento, para atender las exigencias del cliente

Formato: creación de micro equipos que según el área será de dos, tres o cuatro personas.

En cada equipo sea cual sea el departamento, el formato será siempre igual: un líder veterano al frente que dirija a sus compañeros. 

De tal manera, que instruye y corrige al resto para mantener el espíritu y buenas prácticas, al mismo tiempo que canaliza iniciativas de mejora que aporten valor y frescura.

El resto del micro equipo modela, incorpora y adapta su talento, teniendo también capacidad de proponer iniciativas que supongan una mejora para el cliente, el proceso o la organización.

Objetivos:

Destacamos el sentido holístico (de la persona a la tarea) como hilo conductor de las prácticas y decisiones tomadas para conseguir:

-Una transición de talento estable y evolutiva
-Una veteranía activa, modelable y formadora
-Un traspaso de tareas eficiente en el tiempo y de forma adecuada
-Crecimiento profesional de los empleados intermedios y juniors
-Evolución de la cultura de marca y servicio
-Procesos más robustos, garantizando su calidad operacional
-Transversalidad garantizada
-Transferencia de buenas prácticas y valores auténticos
-Garantizar nuestra cartera de clientes e incluso mejorarla

Estrategia del proceso y desarrollo:

1.Diagnóstico y Mapeo:

Analizamos en profundidad la situación sobrevenida con las luces cortas en dar solución a la problemática de carácter urgente y con las luces largas para diseñar la estructura ideal interna según nuestro propósito.

-Descripción del alcance: instaurar una nueva cultura donde el “gemelo operacional” se vuelve el garante de procesos y protocolos
-Selección del candidato: según desempeño y aspectos como liderazgo, resolución de conflictos, empatía, disciplina
-Tiempo de desarrollo: de 6 a 9 meses de relevo y asunción de las nuevas tareas. Tanto para el relevista como para los gemelos operacionales.
-Control y seguimiento objetivos: indicadores SMART, para garantizar la buena práctica

2.Diseño del Nuevo Proceso:

Definimos el flujo ideal de tareas por departamento, responsables, herramientas y objetivos, según la metodología PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

-Organización de la fuerza de ventas por perfiles
-Análisis persona, tarea, valor
-Creación de micro equipos: grupos autónomos combinando veteranos, medios y junior. Una equilibrada mezcla para la evolución
-Seguimiento y evaluación de resultados

3.Documentación:

Aprovechamos los registros, diagramas de flujo, procesos y protocolos que teníamos ya implantados según la Norma ISO 9001 aceptados por todo el personal involucrándoles en aumentar su eficiencia y satisfacción profesional con este nuevo enfoque.

-Cada proceso tiene sus protocolos detallados con un diagrama de flujo, listado de tareas, personas y gemelos operacionales.

4.Capacitación e Implementación:

Formar a los empleados en los nuevos procesos y asignar los recursos necesarios para la ejecución ha sido el desarrollo más satisfactorio.

Instrumentamos mediante la contratación temporal de un profesional externo, un coach certificado de impacto empresarial, para ayudar al cambio cultural, entender la situación y adaptar al equipo a la nueva realidad.

-Acompañamiento de un coach interno
-Ayuda en el proceso de cambio cultura interna
-Sesiones de equipo
-Sesiones personales
-Talleres de comunicación
-Talleres PRL Programación neurolingüística
-Talleres autoconocimiento y conocimiento del equipo según su aportación de valor

Durante 24 meses, fuimos abordando un plan de acción transversal desde el individuo, el rol en el equipo y su aporte de valor en este momento de transformación.

5.Monitoreo y Control (Seguimiento):

Evaluar el desempeño mediante indicadores (KPIs) para asegurar un correcto funcionamiento.

-Hicimos seguimiento del clima laboral: reuniones ágiles y cercanas en formato cara a cara para identificar el grado de aceptación y satisfacción
-Evaluación de los indicadores como el volumen de ventas, número de clientes, encuesta de satisfacción de clientes, número de incidencias, sugerencias del empleado…

6.Mejora Continua (Ajustes):

Analizamos periódicamente los resultados del monitoreo para refinar y optimizar el proceso aterrizando un nuevo propósito dentro de la compañía a nivel general como es el concepto de mejora continua.

Actualmente estamos inmersos en la implantación de un sistema LEAN para lograr una mayor productividad por empleado y área productiva. Enfocado en acciones y toma de decisiones operativas y estratégicas para lograr optimizar cada recurso y lograr un crecimiento sostenible y rentable, teniendo como columna vertebral los valores de la compañía como pilares que sustenta cada acción tomada.

Esta nueva visión impulsa a las personas a una mejora continua donde ellos, son los principales partícipes del cambio y la evolución de la compañía.

Hitos conseguidos:

La transformación originada en los últimos años ha traído los datos que marcamos a continuación, sin olvidar el impacto en diversos grupos de interés de la sociedad.

Participamos en asociaciones y fundaciones que destinan la unión de empresas con valores similares para abordar los retos que imperan en nuestra actualidad.

Además, apoyamos también a la Universidad y Formación Profesional, con planes duales, mentores de proyectos y alumnos.

Lo que más costó:

Asumir la nueva situación de cambio que suponía un reenfoque interno profundo, cambio en la manera de trabajar donde pasábamos de trabajar individualmente a estar acompañados y alineados a nuestro equipo.

Las principales dificultades encontradas fueron:

-Resistencias humanas: “todo funcionaba bien, no había necesidad…”
-Creencias limitantes: “ya verás como no salga bien”
-Miedo al cambio: “y qué va a pasar ahora?”
-Estrés por salir de la zona de confort: “me sobrepasan tantas novedades”

Para hacer frente a este escenario, algo nuevo también para la dirección, centramos nuestros esfuerzos en acercarnos a nuestras personas buscando su reafirmación dentro del equipo y canalizando sus nuevas emociones con ejercicios de reprogramación neurolingüística, salario emocional, nuevas formas de conciliación, creando un ecosistema nuevo. 

Nos certificamos como empresa familiarmente responsable, actualizando la relación empresa – empleado, escuchando activamente sus propuestas e introduciendo medidas para ganar en vínculo y en compromiso con visión de futuro.

Ejemplo: Creamos un Catálogo de medidas V.4. con beneficios de conciliación, flexibilidad y salario emocional 

Las soluciones más representativas para fortalecer y reconducir las limitaciones de la nueva situación fueron:

-Acompañamiento de la dirección: comunicación propulsora e ilusionante donde se identificaba al equipo como los principales actores del cambio.

-Comunicación:

-Oficial mediante reuniones de equipo para formar e informar de los protocolos y propósito nuevo.

-Otras veces, acompañamiento cercano y personal, con reuniones imprevistas a la hora del descanso, distendido y con lenguaje impulsor.

-Creación de vínculos con personas enlace de la empresa: creando una lluvia fina desde los mandos intermedios al resto. Logrando catalizar la ilusión, el vínculo a la marca y fijando la cultura interna.

Claves del éxito:

Este modelo garantiza el relevo de talento, donde el testigo se trasmite paso a paso, sin fisuras ni contratiempos con la participación de todas las partes.

Crear esta simbiosis gemelar hace que se repartan las tareas desde lo sencillo, lo crítico o lo urgente a través de herramientas de distribución del tiempo, procesos robustos conforme a la norma ISO y herramientas Lean que ponen foco, acción y decisiones para la mejora con impacto integral.

Este formato da respuesta a la gestión del estrés, la comunicación proactiva en clave de mejora continua, donde el empleado crece en su área productiva y en su perfil humano.

Resultados e impacto

El mayor impacto ha sido la transformación operativa de la empresa haciéndola más productiva y enfocada a resultados.

Es la mayor representación de su propósito: conseguir una permanencia sostenible creando una empresa con alma que crea oportunidades desde sus valores fundacionales impactando en las personas que se desarrollan dentro de ella, pero también en la sociedad.

En conclusión, el resultado es totalmente satisfactorio, una manifestación del matiz holístico que ha guiado todo el proceso. Del ayer a hoy, de lo humano a lo técnico, del detalle al estándar, de lo crítico o débil a las fortalezas como organización, sin perder la esencia, los valores de la empresa ni la visión de futuro.

No solo conseguimos proteger la cartera de clientes, crecer en volumen y crear un equipo fuerte a pesar de la complejidad de los últimos años incluyendo una pandemia por medio, sino que la nueva redistribución de roles y tareas generó más confianza en el cliente y la oportunidad de desplegar nuestra marca sumando otros clientes tractores y territorios.

Este nuevo enfoque de estructura nos ha desplegado una mejora continua que ha llegado para quedarse. Bien por la capacidad de proyección, como por la agilidad para poner en marcha acciones y tomar decisiones desde visión más estratégica y una gobernanza más sostenible.

Y sobre todo nos prepara para ser más competitivos y atraer inversiones, nuevos nichos de mercado y prepararnos para un crecimiento mayor.

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