Jovent 2031: cuidar el legado, construir el futuro

Jovent 2031: cuidar el legado, construir el futuro

• May 20, 2026
• Centros CEX
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La Sociedad Cooperativa Jovent es una entidad sin ánimo de lucro que nació en 1984 con la misión de apoyar a personas y colectivos en situación de vulnerabilidad, contribuyendo así a la construcción de una sociedad más justa e igualitaria.
Gracias al compromiso y la voluntad de sus fundadores, así como al trabajo de sus equipos profesionales y de voluntariado, la entidad se ha consolidado como un referente en la acción social y comunitaria en la comunidad autónoma de las Illes Balears. Su labor se centra en el acompañamiento a jóvenes, niños y familias en situación de vulnerabilidad social, ofreciéndoles las herramientas necesarias para que puedan asumir un papel activo en sus propias vidas y en su entorno, fortalecer sus comunidades y promover un cambio social basado en la confianza en el potencial de las personas.
La actividad de la entidad se articula en dos grandes áreas: el desarrollo de itinerarios de inserción sociolaboral dirigidos a jóvenes y la acción social y comunitaria en distintos barrios de Palma (Mallorca). A través de programas de orientación, formación, acompañamiento a la inserción laboral, actividades socioeducativas y apoyo psicosocial, entre otras iniciativas, Jovent contribuye a mejorar las condiciones de vida de las personas participantes, favoreciendo que puedan desarrollar plenamente su potencial y participar de manera activa y responsable en la sociedad.

Título de la buena práctica

Jovent 2031: cuidar el legado, construir el futuro.

Descripción de la buena práctica

El proyecto de relevo generacional de la Sociedad Cooperativa de Iniciativa Social Jovent tiene como objetivo garantizar la continuidad institucional de la entidad ante la jubilación prevista de la totalidad de su equipo directivo entre 2027 y 2031. Fundada en 1984, la organización cuenta con más de cuarenta años de trayectoria en el acompañamiento a jóvenes y colectivos en situación de vulnerabilidad en los barrios más desfavorecidos de Palma.
Ante este contexto, la entidad inició en 2017 un proceso estratégico de anticipación al relevo generacional, integrándolo progresivamente en tres planes estratégicos consecutivos (2018-2021, 2022-2025 y 2026-2028). El proyecto combina reflexión interna, asesoramiento externo especializado y aprendizaje organizativo para diseñar un nuevo modelo de liderazgo, gobernanza y estructura institucional que permita afrontar con garantías la transición hacia nuevas generaciones de profesionales.
El proceso se fundamenta en tres enfoques de innovación organizativa: el liderazgo de mente abierta (Open Mind Leadership), la teoría del cambio y la gobernanza adaptativa, que promueven culturas organizativas basadas en la escucha, el aprendizaje continuo y la participación de múltiples actores en la toma de decisiones.
Paralelamente, la entidad está impulsando un Plan de Transformación Digital orientado a modernizar sus sistemas de gestión y fortalecer la gestión del conocimiento institucional. Este proceso de digitalización permitirá sistematizar aprendizajes acumulados durante décadas y facilitar la transferencia de conocimiento entre el equipo fundador y las nuevas generaciones.
El proyecto contempla distintas fases que incluyen diagnóstico organizativo, análisis de la forma jurídica, diseño del nuevo modelo organizativo y posterior implementación del relevo generacional. Como resultado, Jovent aspira a consolidar una organización más sostenible, innovadora y preparada para responder a los desafíos sociales actuales y futuros en Palma.

Desarrollo de la buena práctica

1. ANTECEDENTES
La Cooperativa Jovent fue creada en 1984 por un grupo de jóvenes de entre 17 y 21 años que, desde un fuerte compromiso social, decidieron constituir una entidad sin ánimo de lucro destinada a apoyar a jóvenes y otros colectivos en riesgo de exclusión social en los barrios más vulnerables de Palma.
En 2026, cuarenta y dos años después de su fundación, seis de los diez miembros fundadores continúan formando parte del equipo directivo. A lo largo de estas décadas se ha consolidado un equipo cohesionado que ha crecido profesional y personalmente de forma conjunta, compartiendo una visión centrada en el bien común y el impacto social.
En 2017, durante la elaboración del Plan Estratégico 2018-2021, la entidad decidió abordar un reto estructural relevante. Ante la previsión de que entre 2027 y 2031 la totalidad del equipo directivo alcanzaría la edad de jubilación, se consideró necesario anticipar esta situación mediante un proceso planificado de relevo generacional que garantizara la continuidad institucional.
Este proceso se ha desarrollado mediante espacios de reflexión interna y líneas de trabajo incorporadas posteriormente a los planes estratégicos 2022-2025 y 2026-2028. En este contexto, en 2024 la entidad inició también un Plan de Transformación Digital orientado a mejorar la gestión del conocimiento, modernizar los procesos organizativos y facilitar la transferencia de saberes entre generaciones.
Tras décadas de trayectoria, Jovent entiende este relevo generacional no solo como una transición interna, sino como una oportunidad para reforzar su capacidad de comprender los cambios sociales en Palma y Mallorca y responder con cercanía, eficiencia y compromiso humano a las nuevas necesidades de la comunidad.

2. RELEVO GENERACIONAL DESDE UN LIDERAZGO ABIERTO Y CON ASESORAMIENTO EXTERNO
El equipo directivo comenzó a abordar el relevo generacional en 2017, consciente de que se trata de un proceso complejo debido a la idiosincrasia de la entidad, marcada por su origen, su forma jurídica y su estructura de gestión.
La organización se caracteriza por un modelo de toma de decisiones colegiado, en el que las decisiones estratégicas se adoptan de forma democrática por los seis miembros del equipo directivo. No existe una estructura jerárquica basada en direcciones subordinadas a una gerencia única, lo que ha favorecido históricamente una cultura organizativa basada en la corresponsabilidad, el diálogo y la construcción colectiva de las decisiones estratégicas.
Además, el hecho de que el mismo equipo directivo haya liderado la organización durante más de cuatro décadas ha generado un estilo de liderazgo y una metodología de funcionamiento muy específicos, profundamente vinculados a la historia y a la cultura institucional de la entidad. Aunque este modelo ha sido clave para el desarrollo de la organización y para la consolidación de su misión social, su reproducción exacta en el futuro no se considera viable ni recomendable, por lo que resulta necesario diseñar un nuevo modelo organizativo que permita asegurar la continuidad del proyecto adaptándolo a los retos actuales.
A partir de las conclusiones del Plan Estratégico 2018-2021, el equipo directivo acordó desarrollar entre 2022 y 2028 un proceso estructurado de transformación organizativa centrado en cuatro cuestiones clave:
1. Analizar si la forma jurídica de cooperativa de iniciativa social continúa siendo la más adecuada para garantizar la sostenibilidad futura.
2. Definir el enfoque metodológico para abordar el relevo generacional.
3. Incorporar asesoramiento externo especializado que permita enriquecer el análisis estratégico.
4. Preservar los valores e identidad de la entidad, especialmente el vínculo con las personas usuarias, el clima laboral positivo y la relación con la comunidad.
En relación con la forma jurídica, el análisis realizado con apoyo de una consultoría externa concluyó que la opción más adecuada para garantizar la sostenibilidad institucional a largo plazo sería la transformación de la cooperativa en fundación, al permitir una mayor estabilidad en la gobernanza y facilitar la continuidad de la misión social.
Metodológicamente, el proceso se apoya en tres marcos conceptuales de innovación institucional:
El liderazgo de mente abierta (Open Mind Leadership) promueve culturas organizativas basadas en la escucha activa, la apertura a nuevas ideas y el aprendizaje continuo. La entidad ha incorporado pausas estratégicas para la reflexión, apertura cognitiva para cuestionar supuestos previos y explorar nuevas soluciones, apertura relacional para generar espacios de diálogo entre actores internos y externos, y aprendizaje continuo mediante la incorporación de experiencias y buenas prácticas de otras organizaciones.
La teoría del cambio permite comprender cómo las transformaciones organizativas contribuyen al impacto social de la entidad. Desde este enfoque se conectan tres niveles: la transformación organizativa vinculada a la evolución del liderazgo y la gobernanza; el fortalecimiento institucional mediante la mejora de las capacidades estratégicas y operativas; y el impacto social sostenido, entendido como la capacidad de la organización para desarrollar su misión a largo plazo.
Por su parte, la gobernanza adaptativa plantea la necesidad de estructuras organizativas flexibles capaces de responder a contextos sociales cambiantes e integrar a múltiples actores en los procesos de decisión. Para Jovent, adoptar esta perspectiva implica avanzar progresivamente hacia modelos de liderazgo distribuido, mayor participación interna, toma de decisiones basada en evidencia y capacidad de aprendizaje organizativo permanente.
El proceso ha contado además con asesoramiento externo a través de consultorías estratégicas pro bono facilitadas por ESADE Alumni. Este acompañamiento ha permitido enriquecer el análisis organizativo, contrastar perspectivas y aportar conocimiento especializado sobre liderazgo, gobernanza y sostenibilidad institucional.

Desde el inicio se ha considerado fundamental preservar los valores que han caracterizado históricamente a la entidad: el vínculo cercano con las personas usuarias de los programas, las relaciones profesionales horizontales, un clima laboral positivo y el papel de la organización como referente entre las entidades del tercer sector social.
Asimismo, el proyecto se desarrolla en sinergia con el Plan de Transformación Digital, orientado a modernizar los sistemas de gestión, fortalecer la organización de la información institucional y facilitar la sistematización de aprendizajes. Este proceso permitirá mejorar la gestión del conocimiento y favorecer la transferencia de saberes entre el equipo fundador y las nuevas generaciones profesionales que asumirán el liderazgo en el futuro.

3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
Objetivo general
Fortalecer la sostenibilidad institucional de la cooperativa mediante el diseño e implementación de una estrategia de relevo generacional basada en liderazgo abierto, gobernanza adaptativa y aprendizaje organizativo, integrando el Plan de Transformación Digital como herramienta para sistematizar y compartir el conocimiento estratégico de la organización.
Objetivos específicos
1. Definir un marco conceptual para el modelo de relevo generacional.
2. Recibir asesoramiento estratégico externo mediante consultorías especializadas.
3. Analizar la conveniencia de adoptar una nueva forma jurídica que mejore la gobernanza y la sostenibilidad institucional.
4. Ampliar la visión estratégica de la organización mediante el intercambio de experiencias internas y externas.
5. Identificar nuevas prácticas de organización y gestión aplicables a entidades sin ánimo de lucro.
6. Diseñar un modelo organizativo alineado con el liderazgo abierto y la gobernanza adaptativa.
7. Desarrollar una estrategia estructurada de relevo generacional vinculada al futuro organigrama y a los perfiles profesionales necesarios.
8. Definir una hoja de ruta para implementar el proceso de transición generacional.
9. Impulsar la digitalización de procesos y la gestión del conocimiento mediante el Plan de Transformación Digital.

4. FASES DEL PROYECTO
1. Fase de activación y acuerdo del marco conceptual
Estado: Finalizada
Esta fase se desarrolló en el marco del Plan Estratégico 2018-2021 y supuso el inicio del proceso de reflexión estratégica sobre el relevo generacional.

Objetivos
• Analizar la situación de la entidad ante la futura jubilación del equipo directivo.
• Definir el marco conceptual del proceso.
Acciones realizadas
– Identificación de fortalezas, riesgos y oportunidades.
– Espacios internos de reflexión estratégica.
– Recopilación de experiencias de otras entidades del tercer sector.
– Incorporación del enfoque de liderazgo abierto.
Resultados conseguidos
– Diagnóstico institucional inicial.
– Identificación de retos estratégicos.
– Definición del marco conceptual del proceso.

2. Fase de diagnóstico organizativo con asesoramiento externo
Estado: Finalizada
Esta fase se desarrolló durante el Plan Estratégico 2022-2025 y contó con una consultoría estratégica pro bono de ESADE Alumni.
Objetivos
1. Enriquecer el análisis organizativo mediante conocimiento especializado.
2. Identificar posibles escenarios de transformación institucional.
Acciones realizadas
– Activación de la consultoría estratégica.
– Análisis del modelo histórico de liderazgo.
– Entrevistas y talleres con el conjunto de profesionales.
– Elaboración de un informe de diagnóstico.
Resultados conseguidos
– Informe de diagnóstico organizativo.
– Identificación de retos estratégicos.
– Propuesta de posibles escenarios de transformación institucional.

3. Fase de análisis y decisión sobre la forma jurídica
Estado: Finalizada
También desarrollada en el Plan Estratégico 2022-2025, y con las recomendaciones del primer grupo de consultores solidarios de ESADE Alumni.
Objetivos
• Determinar si la forma jurídica actual es adecuada para el futuro.
• Definir una alternativa que mejore la gobernanza y sostenibilidad.
Acciones
– Estudio comparativo entre cooperativa y otras formas jurídicas.
– Evaluación de implicaciones legales, organizativas y económicas.
– Debate interno del equipo directivo.
Resultados conseguidos
– Informe de recomendaciones sobre la forma jurídica.
– Decisión estratégica de transformar la cooperativa en fundación.
– Definición del proceso de transición jurídica.

4. Fase de diseño del nuevo modelo organizativo y del relevo generacional
Estado: Iniciada
Esta fase forma parte del Plan Estratégico 2026-2028 y se inició en enero de 2026 con una nueva consultoría de ESADE Alumni. Se prevé su finalización en agosto de 2027.
Objetivos
• Definir el modelo institucional futuro.
• Diseñar la estrategia de transición generacional para que se realice de manera ordenada y sostenible
Acciones previstas
– Identificación de competencias para el liderazgo futuro, con un enfoque de apertura cognitiva, fomentando la disposición a cuestionar supuestos previos y explorar nuevas ideas
– Diseño del nuevo organigrama de gestión.
– Definición de roles y responsabilidades.
– Evaluación de modelos de gobernanza adaptativa.
– Identificación de estructuras de participación interna.
– Diseño de itinerarios de transición y programas de mentoría.
– Planificación de la incorporación o promoción de talento.
– Elaboración del cronograma de transición (2027-2031).
– Desarrollo de herramientas digitales para documentar procesos, sistematizar aprendizajes y facilitar la transferencia de conocimiento entre generaciones.
Resultados esperados
– Documento del modelo organizativo futuro.
– Mapa de roles y competencias estratégicas.
– Mapa de talento interno y externo.
– Protocolo de transferencia de conocimiento.
– Estrategia estructurada de relevo generacional.

5. Fase de implementación del relevo generacional
Estado: No iniciada
Prevista entre 2027 y 2031.
Objetivo
1. Aplicar el nuevo modelo organizativo y realizar la transición del liderazgo.
Acciones
– Incorporación progresiva de nuevos perfiles en espacios de decisión.
– Transferencia de conocimiento del equipo fundador.
– Ajustes organizativos derivados del nuevo modelo de gobernanza.
– Consolidación de la nueva forma jurídica.
Resultados esperados
– Renovación del liderazgo institucional.
– Continuidad de la misión social de la entidad.

6. Fase de seguimiento, evaluación y aprendizaje organizativo
Estado: Iniciada
Se aplica de forma transversal desde 2022.
Objetivo
1. Garantizar la mejora continua del proceso.
Acciones
– Evaluación periódica de los avances.
– Ajustes en la gobernanza y estructura organizativa.
– Sistematización de aprendizajes.
– Comunicación de resultados a los distintos actores de la organización.
Resultados esperados
– Mejora continua del modelo organizativo.
– Sostenibilidad institucional a largo plazo.

Resultados

El proceso de relevo generacional impulsado por Jovent constituye una práctica innovadora en el tercer sector por su carácter planificado, participativo y basado en aprendizaje organizativo. A diferencia de muchas entidades que afrontan las transiciones de liderazgo de forma reactiva, Jovent inició este proceso con diez años de anticipación respecto a la jubilación prevista de su equipo directivo (2027-2031), integrándolo progresivamente en tres planes estratégicos consecutivos (2018-2021, 2022-2025 y 2026-2028). Su enfoque anticipado y estructurado constituye un modelo replicable para otras organizaciones que buscan garantizar continuidad institucional y fortalecer su sostenibilidad.

Un hito destacado fue el diagnóstico organizativo participativo, con 52 profesionales y 18 voluntarios implicados en entrevistas, talleres y espacios de reflexión (2022-2025). Este proceso permitió identificar fortalezas, riesgos asociados a la concentración histórica del liderazgo y oportunidades de transformación. La combinación de aprendizaje interno y asesoramiento externo refleja un enfoque innovador que integra gestión del conocimiento y planificación estratégica.

El proyecto incorporó consultorías estratégicas pro bono de ESADE Alumni, aportando análisis del liderazgo histórico y escenarios de evolución institucional. Como resultado, se decidió iniciar la transición de la cooperativa hacia fundación, fortaleciendo la gobernanza y asegurando la continuidad de la misión social.

Actualmente, la fase de diseño del nuevo modelo organizativo incluye identificación de competencias para el liderazgo futuro, análisis de talento interno, diseño de estructuras de gobernanza adaptativa y protocolo de transferencia de conocimiento. El Plan de Transformación Digital sistematiza aprendizajes y facilita la transmisión del capital organizativo, consolidando la sostenibilidad y demostrando el valor del proyecto como referente de impacto y replicabilidad para el tercer sector social.

Información en internet relaciona con el proyecto