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Identificación, Evaluación, Desarrollo y Cobertura estratégica de vacantes directivas a través de personas con Potencial.
Grupo Eroski es una empresa de distribución alimentaria con matriz Cooperativa, fundada en 1969, que opera en el estado español con más de 1.600 centros; una plantilla de 30.000 personas (9.000 de ellos son socios de la Cooperativa) y más de 5.000 millones de euros de facturación anual. Gestiona Hipermercados, Supermercados, gasolineras, tiendas de deportes y oficinas de Viajes. Las oficinas centrales de la Cooperativa están en Elorrio (Bizkaia).TÍTULO DE LA BUENA PRÁCTICA:
Identificación, Evaluación, Desarrollo y Cobertura estratégica de vacantes directivas a través de personas con Potencial.
Descripción corta de la buena práctica: El Modelo ‘Desarrollo Directivo y Gestión del Talento’ es un facilitador que permite a Eroski disponer de las personas y equipos necesarios y garantizar las capacidades adecuadas para cubrir la estrategia actual y futura, a fin de asegurar su posición competitiva a través de la incorporación y desarrollo del talento en posiciones directivas.
El Plan Estratégico vigente nos demanda una Organización ágil, eficiente y adaptable a los requerimientos del cliente, con personas comprometidas, que trabajan transversalmente y logran objetivos, asegurando rentabilidad necesaria e innovando en modelos y servicios valorados por el mercado.
Por ello, nuestro Modelo de Desarrollo se debe adaptar a esos requerimientos, y entre los diferentes Procesos que gestiona, pone foco principal en la Identificación y Desarrollo de personas con Potencial.
Uno de los objetivos derivado de estos requerimientos estratégicos, es el de tener los puestos Directivos cubiertos al menos con una persona preparada para posible cobertura. El indicador de «Tasa Reemplazo» de las posiciones directivas es medidor principal de nuestro gestión en este campo.
DESARROLLO DE LA BUENA PRÁCTICA:
En términos de actividades clave, estas serían las fases principales en nuestra gestión con persona con Potencial:
1. Adecuación del Modelo Desarrollo y Gestión del Talento a los requerimientos estratégicos vigentes. Es necesario un buen entendimientos de la estrategia organizativa y adecuación de nuestros procesos de gestión personas a la misma, en términos de actividades a gestionar y en términos también de contenidos (es necesario reajustar el diseño del «Mapa de Puestos», la descripción de los «Perfiles Requeridos» en Dirección, el «Mapa de Conocimientos», nuestro catálogo Competencial a evaluar, etc.). Se trata de poner el Modelo al servicio de la Estrategia.
2. Aseguramiento de Roles y Responsabilidades: Todo inicio de una gestión diferencial (y esta lo era para nosotros hace 3 años) requiere identificar y trabajar sobre los Roles y Responsabilidades en la misma. Se identificaron los agentes intervinientes (Consejo Dirección, resto Directivos/as, los Gestores con Potencial, sus Mandos, Jefaturas Personal y nuestro propio Dpto. de «Desarrollo Personas»), así como el colectivo al que aplica; y con todos ellos se aseguraron roles, tareas y responsabilidades asociadas.
3. Procedimiento de identificación de personas con Potencial. Se trata de una sistemática continua en el tiempo, no sujeta a un momento específico del año. Es la principal entrada para asegurar una «Tasa de Reemplazo» suficiente en puestos directivos. Tiene una serie de actividades, no siempre lineales:
– Primera identificación desde su responsable directo: Es el mando de la persona con Potencial quien realiza la primera identificación y propone al colaborador/a para ser considerada en el «Pool Talento». Desde nuestro Dpto. Desarrollo Personas se realiza una conversación guionizada, a fin de valorar esta opción, y se le pide que evalúe a la persona en base al «Perfil Requerido» en puestos Directivos.
– Posterior se contrasta el nombre aportado con Jefaturas Personal de la sede, para obtener una foto valorativa de la persona lo más integrada posible. También se analizan las Evaluaciones Competenciales anuales de la persona.
– Si estos contrastes son favorables, se tiene por nuestra parte ya la primera conversación con la persona propuesta. En esta cita, además de hablar sobre sus desempeños y habilidades, se pone foco en el interés y en las expectativas de la persona. Se trata de un tipo de conversación abierta, en positivo, donde la persona es protagonista y puede indicarnos cómo ve su futuro profesional y qué ganas y capacidad cree que tiene para crecer. Se aprovecha este momento para que la persona se autoevalúe en relación al «Perfil Requerido» en Dirección y se le pasan otro tipo de herramientas valorativas (Personalidad, «Agilidad de Aprendizaje», etc.).
– Se integra toda esta información recogida y si es favorable, la persona pasa a formar parte del «Pool Talento». Se comunica formalmente y avanza a la siguiente fase donde se va diseñando su posible recorrido profesional y se genera su «Plan Desarrollo Individual».
– «Mapa Cobertura Puestos Directivos». Es el ejercicio de cruzar todos los puestos Directivos en Eroski con las personas con Potencial, de forma que se van delimitando posibles recorridos y coberturas futuras posibles. Este es el Mapa, y en base a una serie de criterios, que nos indica el nivel de «Tasa Reemplazo» posible en cada momento.
– Desarrollo: Se va diseñando para cada una de las personas el itinerario de desarrollo en base al gap entre cómo funciona en su puesto actual y qué debe ir adquiriendo respecto a un posible puesto futuro. En algunos casos el puesto directivo futuro puede establecerse con cierta concreción en el «Mapa Cobertura» , pero en otros muchos casos hablamos de un Área o de un rol directivo en general, sin especificar puesto destino concreto.
4. Desarrollo de las personas con Potencial: Es en este momento cuando comienza su proceso de desarrollo continuo; la persona tendrá un «Plan Desarrollo Individual» coordinado con su Mando y con nuestro Dpto. de «Desarrollo Persona». Se generan acciones formativas individualizadas, pero también acciones grupales y colectivas, a fin de generar y mantener «identidad de grupo» (se han realizado a la fecha ya tres ediciones de un curso interno de año y medio, diseñado en colaboración con la Universidad de MONDRAGON y en el que participan las personas identificadas con talento, con el objetivo de obtener una visión completa e integrada de la Organización y del sector del Retail).
Algunos de los atributos del Modelo Desarrollo (tan sólo enunciados):
– Distinción entre Formación, Desarrollo y Aprendizaje.
– El aprendizaje es un continuo.
– La persona es responsable también de su desarrollo.
– Vínculo entre desarrollo y desempeño.
– El mando y su rol en el desarrollo de las personas.
– Tecnología al servicio del mismo.Se aportan dos referencias interesantes sobre el Modelo Desarrollo:
A- Ecosistema de Aprendizaje: Se definió en su momento una lógica de aprendizaje de este colectivo en formato «Ecosistema», colocando a estas personas en el centro y diseñando alrededor de ellos unas metodologías de aprendizaje diferentes: acceso a contenidos e información, acceso a expertos internos y externos, aprendizaje a través de networking, capacitación formal y metodologías de aprendizaje desde el propio puesto de trabajo. Este «Ecosistema» se mantiene y se va ampliando y mejorando (aprendemos a mejorarlo cada año), siempre al servicio de sus necesidades como Potenciales.
B- «Objetivos de Aprendizaje»: El «Plan Desarrollo Individual» se centra mucho en el diseño y ejecución de los «objetivo de aprendizaje», que se identifican y establecen junto al mando y para la persona en concreto; objetivos de aprendizaje vinculados a sus retos profesionales del año, con recursos asociados, con rol y aporte claro del mando y con indicadores en el tiempo para saber si se han logrado o no. Tratamos de acotar uno o dos «objetivos de aprendizaje» acordados y medidos en el tiempo, con mucho foco en ellos, si bien la persona pueda tener más acciones formativas añadidas sobre otros contenidos diferentes.
5. Seguimiento: Este aspecto se trabaja de forma relevante, poniendo atención en la persona y en sus necesidades en cada momento. Actualmente trabajamos con un colectivo de 28 personas con Potencial, y al ser un colectivo pequeño es posible mantener contacto y relación fluida y continua con ellos. El elemento relacional y de acompañamiento es fundamental es este Modelo que hemos venido desarrollando. Pensamos y diseñamos en Global, pero intervenimos mucho en Local.
6. Indicadores: Necesitamos diferentes niveles de medición: evaluamos las acciones formativas realizadas y horas dedicación, la satisfacción con el servicio prestado, la
transferencia incorporada al puesto de trabajo, «objetivos de aprendizaje» conseguidos… y en última instancia, la «Tasa de Reemplazo» obtenida (cobertura proyectiva de posibles vacantes directivas). En este caso, las propias personas del «Pool Talento», en la medida en que se configuran como grupo con identidad y son en parte responsables de su propio desarrollo, establecen de forma autónoma medidores propios de su gestión y del aporte recibido.Los integrantes del «Pool de Talento» son personas en puestos de gestión consideradas «compatibles» para cubrir puestos directivos a futuro. Esta consideración se produce tras proceso de contraste evaluativo y tras acreditar la persona interés y compromiso por crecer profesionalmente. Foco y gestión diferenciada con ellas, a fin de lograr que su potencial acabe transformándose en posible cobertura directiva.
RESULTADOS:
En términos de logro y retorno obtenido:
– Se ha logrado ligar el Desarrollo y la Formación a las necesidades estratégicas de Eroski.
– Disponemos de un «Pool Talento» dinámico y que irá creciendo; actualmente son 28 personas. En la medida que pasan sus dos primeros años con mucha orientación a lo formativo, pasan a un estadio de «Alumni» y desde esa posición mantienen atención en su crecimiento.
– Cuatro personas de este «Pool Talento» han logrado promocionar a posiciones directivas en los últimos 2 años.
– Plantear la cobertura de posiciones directivas desde un enfoque interno, ayuda a generar compromiso en estas personas.
– Los Mandos han ido adquiriendo mayor responsabilidad en relación a desarrollo de sus colaboradores/as (identifican potencial en sus equipos, posibilitan el «Ecosistema», sugieren e invitan a formaciones, nos ayudan a diseñar itinerarios formativos, son formadores en algunos casos, evalúan la transferencia…).
– Más de 4.000 horas de formación en el colectivo de personas con Potencial; proyectos reales llevado a cabo en el itinerario formativo programado.
– Hemos generado ya 4 ediciones del programa de especialización en retail.
– Obtenemos una nota excelente el el medidor específico del modelo Servicio prestado.
– Avance en la «Tasa de Reemplazo», si bien aún requiere foco y atención (pasamos de un 72% de cobertura posible a un 81%).
¿Qué vamos aprendiendo?
– Un Modelo de Desarrollo que pivota mucho en la autorresponsabilidad y autonomía de la persona, para que sea dueña de su crecimiento profesional, requiere de una madurez organizativa que posibilite cambiar el paradigma de la formación hacia el aprendizaje, y pasar la persona de ser Cliente a Propietario/a.
– Requiere un equipo de «Desarrollo Personas» con foco en la persona y con mayor especialización en metodologías de aprendizaje; nos obliga a minimizar nuestro rol de «generador de cursos», hacia un tipo de consultoría de apoyo en el aprendizaje.
– Es necesario un alto grado de compromiso y ayuda desde la línea directiva.
– La tecnología al servicio de la formación es una buena alianza, aporta posibilidades (interacción, biblioteca contenidos, comunidades, evaluar, seguimiento…).
– Hemos reenfocado y avanzado en nuestra colaboración de partenariado con entidades educativas (universidades y otros) en la búsqueda de nuevas fórmulas y tendencias de aprendizaje.
– … y en definitiva, hemos visto que sin tener que invertir muchos recursos (no lo hemos hecho), pero volcando interés y atención en este enfoque (sí lo hemos hecho), se puede lograr un Modelo de Desarrollo transformador, un colectivo agradecido y bien orientado hacia las necesidades de cada momento y una Organización mejor preparada.
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